Le chef d’entreprise face à sa très grande solitude

Bonjour Michel Mondet,

Bonjour,

Vous êtes président d'Akeance Consulting, dans votre dernière interview vous nous avez parlé du besoin de chefs, de la nécessité d'avoir des élites, on va parler cette fois-ci de la solitude du chef et je vais commencer par une question un petit peu personnellement, vous qui êtes chef d'entreprise est-ce-que vous vous sentez seul ? 

Oui Thibault, oui je ne fais pas exception à la règle.

Donc ça existe !

La solitude du chef ça existe, oui !

Et quand est-ce qu'elle se révèle ?

Si vous voulez, j'ai envie de vous répondre un peu tout le temps. Plus vous avez d'équipe, plus vous êtes seul quelque part. Vous avez des sujets d'émotions, que vous ne pouvez pas présenter évidemment à vos équipes, les équipes n'attendent pas du chef une émotion. Vous avez les doutes intrinsèques, est-ce que j'ai raison de telle ou telle décision ? Est-ce que j'ai une préoccupation, qui est à la fois un doute et une émotion ? Et puis vous avez, est-ce-que ce qu'on me raconte est vraie ou pas vraie ?  Non pas que les gens mentent systématiquement, mais l'interprétation de ce que l'on vous remonte comme information, évidemment, est forcément parcellaire et partiale à la fois.

Donc il y a un vrai paradoxe, plus le chef est entouré, plus il se sent seul. Mais est-ce qu'il faut en déduire que les équipes ne sont finalement pas prêtes à accepter les émotions de leurs dirigeants ?

Ce n'est pas tellement ça le sujet, elles sont prêtes bien sûr, mais ce n'est pas ce qu'elles attendent. Un dirigeant, si vous voulez, il doit fixer un cap, il doit fixer une trajectoire, les équipes attendent ça ! Les équipes attendent, trivialement dit, on va vers quoi, on fait quoi, et on va où, si vous voulez. Et donc le rôle dirigeant, c'est quand même de fixer ça, de manière un peu générale pas forcément aussi précise que des objectifs, pas forcément aussi précise que des chiffres, par exemple. Mais une trajectoire c'est un objectif général, c'est une sorte d'étoile du berger vers laquelle l'entreprise va et il faut décliner cette trajectoire sur les équipes, c'est pour ça que ça doit rester un peu général parce que chaque niveau hiérarchique, chaque équipe, chaque métier, doit pouvoir décliner cette trajectoire sur lui-même, sur son équipe.

Mais qu'est-ce qui se passe si les équipes doutent du cap qui a été fixée ? 

Il n'y a pas de recette miracle vous savez. Il y a expliqué, expliqué, expliqué, la pédagogie c'est la répétition, premier sujet, et la trajectoire est homogène en interne comme en externe, du reste. Et puis par ailleurs, vous avez surtout le besoin, et ça c'est le devoir des dirigeants, d'identifier les forces de chacune de ses équipes, si vous voulez. Le dirigeant il a besoin et il doit dire à ses équipes là où ils sont bons, là où ils feront bien le travail, pour qu'ils fassent mieux et très bien si vous voulez. Il faut identifier le bien pour faire le très bien. Il ne s'agit pas de corriger les défauts pour que chacun rentre dans la trajectoire, ce que les enfants le savent très bien, corriger les défauts ça ne sert à rien ! Il faut plutôt identifier et aider les équipes de management à identifier les qualités des uns et des autres pour qu'elles deviennent très bonnes là où elles sont déjà bonnes, si vous voulez.

Alors je vous propose de pousser le raisonnement jusqu'au bout, qu'est-ce qui se passe si le chef doute lui-même du cap qu'il a lui-même fixé ?

Ça peut arriver, ça peut arriver, vous avez raison, c'est un cas un peu particulier, mais ça peut arriver. Effectivement le chef doute de sa trajectoire. Alors ça peut arriver, mais paradoxalement, quand c'est compliqué et que l'entreprise est en difficulté, il n'y aura pas de doute parce que la trajectoire sera facile à identifier. Il faut redresser l'entreprise, il faut regagner un marché, il faut rééquilibrer les équipes, éviter le plan social, vous avez des tas de conditions qui font que la trajectoire est simple à rectifier. Quand l'entreprise va bien c'est plus difficile, c'est là que le dirigeant aura probablement des risques de doute sur sa propre trajectoire. Jusqu'au où le dirigeant propose la mise en équilibre de l'entreprise, un déséquilibre parce qu'on va hypothéquer du cash, un déséquilibre parce qu'on va vouloir se diversifier, un déséquilibre parce qu'on va vouloir acquérir une filiale étrangère, etc. Donc le doute va s'installer à ce moment-là, et là on ne peut que conseiller à ses gens-là, si vous voulez, de se référer à ce fameux Sénèque un peu ancien n'est-ce pas, qui dit que finalement il n'y a jamais de bon vent pour qui ne sait pas vers quel port il vogue.

Et finalement tout cela traduit bien ce qui se passe dans l'intimité de ce chef, qui est décidément bien seul. Merci d'être venue vous livrez Michel Mondet.

Merci à vous Thibaut.

 

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Développer la conscience et la confiance plutôt que la réglementation

Bonjour Michel Mondet,

Bonjour,

Vous êtes président d'Akeance Consulting et dans votre précédente interview vous avez évoqué, vous avez commencé à évoquer, l'inflation réglementaire dans la finance, mais il faut bien constater que cette inflation réglementaire elle prend de l'ampleur dans de plus en plus de domaines de la déontologie professionnelle jusqu'au commerce mondial, alors vous nous disiez que c'était lié à un recul de la conscience des acteurs économiques. Qu'est-ce qu'elle vous inspire plus largement cette inflation réglementaire ?

Oui, le réglementaire fait reculer la notion de conscience, la conscience c'est un peu la liberté de chacun de savoir ce qu'il a à faire ou pas à faire au regarde d'une forme de bien de mal. Vous savez, il y a quelque chose qui me marque beaucoup dans la notion de conscience, qui renvoie à la notion de confiance, les deux mots sont un peu similaires, c'est le marché des diamants. À Anvers, vous savez, le marché des diamants il y a pas de contrat y a de la parole donnée et personne ne triche au jeu. C'est pire que ça, à la De Beers sur les pépites de diamant on les échanges à Londres sans nécessairement que les acheteurs aient vu la pièce. On leur propose une pièce à un prix et l'autre l'accepte, si vous voulez, est-ce qu'il y a un secteur économique où on peut avoir une telle confiance parce que chacun a une conscience de ce qu'il fait vis-à-vis de l'autre, vous voyez, je ne suis pas sûr qu'il y ait beaucoup d'autres exemples.

Mais si vous le permettez, est-ce que ce n’est pas un peu naïf de sans remettre à cette confiance, on est aujourd'hui dans une économie mondialisée, une concurrence débridée ?

Non, ce n'est pas naïf, si vous voulez, effectivement il ne faut pas confondre la confiance à la naïveté, il ne faut pas confondre la conscience qui doit nous guider chacun avec une forme de naïveté et de ce côté un peu bêta sous les choses, bien sûr que non ! Mais regardez, je vais vous donner deux exemples, un exemple un peu macro-économique et puis un exemple un peu plus précis. En macro-économie, si vous voulez, il y a des tas de réglementations, d'autorisations de vente des boîtes vis-à-vis de la concurrence, vis-à-vis de la technicité d'un pays ou d'un autre, tous les grands pays font ça évidemment ! Mais regardez, finalement si on simplifie nos start-up en France, on a quoi ? On a un système éducatif excellent qui fait naître des jeunes qui ont du talent, ses talents développent des start-up, ces start-up finalement ont un peu de mal parfois à trouver leur financement, elles vont très vite trouvées leur financement aux États-Unis, les caisses des États-Unis vont, avec talent d’ailleurs, faire faire produire l'économique de cette pépite et au final on trouvera un Chinois qui rachète cette entreprise à des vocations technologiques. Donc on se retrouve dans un schéma où la seule conscience, parce qu'on ne peut pas encadrer tout ça, c'est la seule conscience, qu'on a eu raison ou tort d'avoir un système éducatif français qui marche bien pour faire émerger des créateurs d'entreprises, des Américains qui savent faire fructifier tout ça et des Chinois qui récupèrent la technologie. Il y a que la conscience qui réglera le problème, je ne suis pas sûr que l'on passera par du réglementaire.

Et le deuxième exemple ?

Prenez un autre exemple en entreprise, regardez tous les sujets de RSE, c'est très joli on prend plus l'avion tous les jours, etc., etc.,  vous connaissez tout ça, ça passe, ça s’écrit dans des chartes. Vous avez des milliers de lignes qui sont écrites, mais au fond la réalité d'exercice de ses engagements RSE sa passe beaucoup par la conscience de chacun, si vous voulez, et là pour le coup dans une entreprise vous n'avez pas d'autre choix, pour faire un petit jeu de mots, que d'être obligé quand vous êtes dirigeant de faire confiance à la conscience de chacun, voyez-vous.

Mais alors, on fait quoi ?

Ah écoutez, déjà on évite de faire du réglementaire sur le réglementaire. Je pense que les encadrements, les contraintes tout ça, il y a du talent dans tout ça, mais il y a forme de course à l'échalote, si vous voulez on n’aura jamais assez contraint, assez encadré, assez réglementé, vous aurez toujours des gens qui mettaient leur argent en Suisse, qui le mettent aujourd'hui à Macao, qui le mettront je ne sais pas où demain, donc on évitera jamais ça ! Le sujet c'est de refaire confiance à l'individu en le responsabilisant, il faut réveiller la conscience de chacun au bon sens du terme, si vous voulez chacun a une morale, une moralité, il faut qu'elle émerge au sens de la prise de conscience de soi comme acteur dans une entreprise. On est acculé à oser la responsabilisation de l'individu en entreprise.

Mais vous pensez vraiment que cette conscience de la responsabilité c'est ce qui va faire évoluer le monde ?

Oui Thibault, je crois à la responsabilisation de chacun et je crois à l'effet papillon. Ça ne fera peut-être pas tout, mais je crois à cet effet papillon. Si chacun en entreprise, si chacun dans ces pays développés auquel on appartient, on a une certaine conscience des risques écologiques, on a une certaine conscience de l’impureté financière de la corruption, si on a une certaine conscience de pouvoir agir à son propre niveau sans se prendre pour son voisin, je pense que l'effet papillon peut marcher et qu'effectivement tous ensemble, parce qu'on est conscient de nos propres responsabilités individuelles, on aura une responsabilisation collégiale de l'entreprise.

Bien on finit sur un message d'espoir, merci beaucoup Michel Mondet.

Merci Thibault.

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On a besoin de chefs et d'élites... légitimes

Bonjour Michel Mondet,

Bonjour,

Vous êtes président d'Akeance Consulting, et vous qui êtes chef d'entreprise j'ai envie de vous entendre aujourd'hui sur cette notion, ce concept de chef, alors je sais que vous vous méfiez aussi beaucoup des buzz words et aujourd'hui on entend beaucoup parler d'horizontalité, d'organisation transversale, on entend beaucoup parler de collaboratif, mais dans le même temps on assiste quand même à une montée des populismes. Alors est-ce qu'il faut en déduire que le chef est en crise aujourd'hui, la notion de chef ne marche plus ?

Non Thibault, je ne partage pas... votre question, le sujet ce n'est précisément pas ça ! La question est sur le chef, mais de manière suivante : vous avez, c'est vrai dans les populismes, c'est vrai dans le collaboratif, c'est vrai dans des tas de sujets ou au fond une population c'est une population, c'est une république, c'est la population d'une entreprise, c'est la population d'une communauté quelconque, est déçu par ses chefs. Donc elle est déçue par ses chefs et elle le montre, c'est le crowdfunding, c'est tous les sujets collaboratifs que vous évoquez, c'est les votes que vous connaissez d'un point de vue républicain, mais ça ne dit pas que l'on n’a pas besoin de chefs, ça dit que l'on est déçu de ses propres chefs, donc l'idée c'est en même temps la reconnaissance du besoin d'un chef, si vous voulez, et c'est le paradoxe de cette démocratie c'est la démocratie, c'est d'être capable de dire : j'ai besoin d'un chef mais d'un vrai chef si j'ose dire !

Bah alors, c'est quoi un vrai chef, pardonnez-moi la tournure de la question, mais qu'est-ce qui différencie le bon chef du mauvais chef ?

Ah,  un chef, si vous voulez un chef c'est quelqu'un qui est déjà reconnu comme tel, si vous voulez. Donc il a les attributs du chef, si vous voulez, un chef il y a une définition il doit décider, il doit arbitrer, il doit avancer, il doit proposer des stratégies, c'est dans l’attribue du chef. Encore faut-il que ces attributs existent. Le deuxième sujet, c'est qu'un chef s'est légitime, la légitimité c'est quoi ? C'est une quantité de connaissance, maîtrisé, connue, que multiplie une quantité d'expérience, si vous voulez, et là on a effectivement une légitimité, que ce soit une expertise, un secteur, une vie en politique, ou ce que vous voulez, c'est la légitimité. Et le troisième sujet, c'est d'être tout de même à l’écoute, je dis tout de même parce que le but du jeu ce n'est pas d'écouter exclusivement ce que dit la vox populi, c'est de prendre en compte ce qui est dit par la vox populi, pour l'intégrer dans sa décision, dans son arbitrage ou dans sa vision. Il  ne s'agit pas d'être un des leurs, il s'agit de prendre en compte l'écoute. C'est à mon avis les trois critères qui font qu'on n'est un vrai chef.

Mais qu'est-ce qui différencie un chef d'un dictateur ?

Beaucoup de choses, beaucoup de choses, vous savez il y a de la manipulation, un dictateur manipule donc ça renvoie plus au concept d'autorité proprement dit, d'autorité autoritaire ce n'est pas une tautologie. Le dictateur n'a pas besoin de légitimité, autre exemple il s'en fiche le dictateur du moment qu'il prend le pouvoir de l'entreprise ou d'un pays, c'est un peu la même chose, il reste autoritaire. Non, je crois qu'un chef, l’élite en général, si vous voulez, ce sur quoi je voudrais insister, c'est son besoin, sa nécessité, son devoir de reproduire l'élite. Une élite ça doit reproduire une élite, un chef ça doit reproduire lui-même, si vous voulez, c'est tout un devoir. Quand on a la chance d'appartenir à une élite, quelle qu'elle soit, d'expertise, de connaissance sociale ou ce que vous voulez, son premier devoir c'est de faire en sorte que les suivants soient meilleurs que vous-même. Regardez les grandes écoles en France, elles ont été fondés précisément pour éviter une reproduction de couches sociales et ça été fait pour élargir à toute la population la capacité d'avoir les moyens et compétences d'une exigence qui viennent servir une élite qui va se reproduire au fil des générations.

Et si on en revient au niveau de l'entreprise c'est la même chose ?

Absolument, c'est la même chose, c'est la même chose,  un chef doit encore une fois avoir ses attributs de chef, doit être légitime, doit écouter et il doit lui-même reproduire sa succession si j'ose dire, pas au sens successoire de l'entreprise habituel, si vous voulez, mais refaire en sorte que l'individu chef puisse renaître et faire renaître lui-même en mieux.

J'en reviens à ma question initiale, les élites elles sont en crise aujourd'hui ?

Oui, elles sont en crise Thibault, elles sont en crise, elles abandonnent la partie, c'est triste et c'est grave. Elles abandonnent la partie parce qu'elles oublient ce devoir, qui est un devoir social et sociétal de se reproduire. Alors, il ne faut pas reproduire à l'identique ça peut une reproduction de couche sociale, c'est faire en sorte que l’élite elle a se devoir de faire renaître, parce qu'elle a la chance d'être l’élite, faire renaître l'élite suivante. On a cédé au populisme, on a cédé à la pipolisation, peu importe, on a abandonné l'idée de bien et de mal , donc en tuant le bien on a tué le mal donc on a plus d’exigences, on n'a plus d'honneur, c'est un mot du 19e siècle maintenant l'honneur vous savez, et du coup on finit par ne plus s'aimer et s'est triste pour une élite qui va servir aux générations d'après, une situation plus ou moins chaotique.

Donc en conclusion, on ne le sait pas vraiment mais, on a besoin d’élite.

Absolument !

Merci beaucoup Michel Mondet.

Merci.

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Ère numérique : tout dire et tout savoir mais ne pas se connaître

Bonjour Michel Mondet,

Bonjour,

Vous êtes président d'Akeance Consulting et je vous reçois pour évoquer ce qui a évolué dans le comportement de l'individu à l'ère numérique (digitale) et c'est vrai que dans ce qu'on peut dire sur le sujet, il ressort que le salarié devrait devenir une sorte de micro-entreprises qui devrait développer ce que les Anglo-saxons appellent un personal branding pour ensuite mieux se vendre sur le marché du travail, alors première question qu'en pensez-vous ?

Je pense Thibault qu'il faut revenir aux basiques, les phénomènes digitaux et les phénomènes de la mobilité des devices, associer surtout, ont généré le tout tout de suite. Ce tout tout de suite, c'est intéressant, mais ça tue l'espace-temps ! C'est quelque chose de concret, vous voyez bien les enfants qui vont se coucher en ayant terminé leurs jeux électroniques, tous les enfants vont aujourd'hui se coucher en ayant tous terminés. Il n'y a pas de sens demain, il n'y a pas de sens du hier, avec des jeux qui doivent passer la nuit pour qu'on les retrouve. C'est vrai dans le monde professionnel sur des tas de réunions des tas de sujets où il faut absolument avoir répondu au mail, pour que tout soit terminé le soir. Donc l’éternité c'est la journée, ce qui compte c'est le présent et on est en permanence en réaction en lieu et place de la réflexion, donc on a transformée l'espace-temps en présent on a transformé la réflexion en émotions et on passe peu de temps finalement à se poser la bonne question, c'est qui je suis qui je veux être et que ce que je veux construire ?

Alors il faut en déduire que cet environnement digital nous éloigne d'une fine connaissance de nous-mêmes et donc de ce que l'on veut ?

Oui, oui oui, il ne s'agit pas de de projeter l'évolution moderne des technologies et de la mobilité, notamment. Il suffit de se dire que ces outils et ces modes de fonctionnement, si vous voulez, grignote gentiment notre capacité à réfléchir à soi, à voir avec qui nous sommes et ce qu'on veut construire et ce qu'on veut faire dans son avenir et son futur. Bien sûr c'est vrai pour soi-même, c'est vrai dans sa relation aux autres, on passe moins de temps à la relation aux autres, on écoute moins, on pardonne moins, on comprend moins, on s'amuse moins des autres. Regardez tous ces dîners en ville, où systématiquement chacun à ses textos, ses sms qui arrivent en plein milieu de repas, on se demande qui écoute qui au milieu du dîner si vous voulez !

Alors effectivement, vous nous aviez parlé de la vertu de la collégialité dans un précédent passage en plateau, néanmoins qu'est-ce que vous recommanderiez à ceux qui aujourd'hui à l'ère du digital s'interroge sur comment faire les bons choix de carrière ?

Votre question, là Thibault, elle est un peu indépendante du digitale, mais c'est vrai que c'est une bonne question, une question qui me tarabuste depuis pas mal d'années. Et, j'ai personnellement répondu de la manière suivante, je pense que dans tout un chacun il y a quatre moteurs, quatre méta-moteurs qui sont vraiment ce qui nous motive profondément d'un point de vue psychiatre psycho. Les quatre moteurs c'est : la gloire, est-ce qu'on a envie de plaire ? Est-ce-que c'est ça le principal objectif de notre propre vie ? Est-ce-qu'on aura plutôt envie d'avoir ?  Est-ce-qu'on veut gagner sa vie plus que mieux et on aime argent ? Est-ce qu'on veut du pouvoir, pour manipuler les gens diriger des individus ? Ou est-ce-que l'on préfère le savoir, être reconnu pour une forte expertise une forme de connaissance ? Aucun de ces moteurs n'est très noble sur le fond, et la difficulté c'est d'arriver à faire le ranking, le quarté de ses propres auteurs. Quand on n'ose arriver à se dire soi-même, voilà mon ranking de ses quatre moteurs n'est pas très noble et mon ranking lui-même n'est pas très noble, je pense qu'on commence à se comprendre soi-même.

Mais, comment est-ce qu'on prend le temps pour s'interroger sur ce ranking et sur ces moteurs, parce qu'une déconnexion pure et simple c'est compliqué aujourd'hui dans la vie professionnelle ?

Nan Thibault, ce n'est pas vrai, ce n'est pas compliqué ! Soit on est addict et on dit que c'est bien d'être digital, soit on n'est pas addict et on coupe et on laisse du temps au temps pour se connaître et se construire.

Et cela fait partie de la connaissance de soi-même finalement.

Absolument !

Merci beaucoup Michel Mondet.

Merci à vous.

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Banques : expérience client et qualité des services en ligne

La crise financière a tellement dégradé l'image des banques, que les discours visant à rassurer ne suffisent plus à dissiper le scepticisme chez les particuliers. Pour restaurer le lien avec le client il leur reste un levier, innover dans le numérique et miser sur la banque en ligne.

Bonjour Michel Mondet.

Bonjour.

Vous êtes président d'Akeance Consulting, alors où en sont les banques françaises dans le renforcement de l’expérience client, dans le numérique ?

Eh bien, les Français n'en sont pas bien conscients, mais les banques françaises sont parmi les plus performantes d’Europe, en termes d'efficacité du fonctionnement et notamment en termes de service en ligne. Akeance a mené une étude sur plusieurs pays européens, qui montre que la palette des services proposés en ligne se situe dans la moyenne haute de l'échantillon des banques. En haut de la fourchette pour les services en ligne proposés aux entreprises même. Autre enseignement, mais certainement très lié à ce premier point, la visibilité des banques françaises sur internet, le référencement dit autrement, et globalement en haut de fourchette également.

Mais alors, est-ce-que ces efforts non pas pour contrepartie une tarification plus élevée qu'ailleurs ?

Eh bien non ! Contrairement à ce qu'on pourrait penser. Pour ce qui concerne les particuliers, l'écart de tarification entre les banques européennes de notre étude va de 1 à 20, c'est considérable !
En ce qui concerne les particuliers, les banques françaises sont parmi les moins chères, tout simplement dit. Cela fait un peu penser au service de téléphones mobiles, les Français se plaignent toujours de leur tarification, mais elle est parmi les moins chers d’Europe.
En ce qui concerne les entreprises, c'est un peu différent, les services en ligne sont dans la moyenne européenne, en rappelant toutefois que les services proposés sont beaucoup plus larges que dans la plupart des pays européens.

 Alors, qu'en est-il des clients qui ne se seraient pas approprié les services des banques en ligne, autrement dit ceux qui restent attachés aux usages classiques et notamment aux agences ?

Le maillage territorial. Oui, le maillage territorial reste particulièrement dense en France paradoxalement avec ce qu'on vient de voir, on compte en moyenne quarante agences physiques pour cent mille habitants, en France.  Au Royaume-Uni et aux Pays-Bas ce ratio est divisé par deux et tombe à vingt, vingt-cinq agences pour cent mille habitants. En Allemagne c'est pire, on constate quinze agences pour cent mille habitants environ, voilà !
Il faut dire que le secteur bancaire, se caractérise par de fortes inerties d'usage, les enseignes doivent donc systématiquement adopter des logiques de multicanal intégré et pour le coup les banques françaises l'ont bien compris.
Le vrai paradoxe, il est peut-être dans l'émergence régulière de banque entièrement en ligne.

Donc a-t-on vraiment raison d'être mécontent de sa banque ? Eh bien, pas forcément à vous croire  Michel Mondet encore faut-il pour cela regarder hors de nos frontières, merci de votre décryptage, merci.

Merci à vous !

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L'individu connecté : il sait tout, mais ne se connait pas lui-même !

Bonjour Michel Mondet, vous êtes président d’Akeance Consulting et je vous reçois pour évoquer ce qui a évolué dans le comportement de l’individu à l’ère du digital. Et c’est vrai que dans ce qu’on peut lire sur le sujet, il ressort que le salarié devrait devenir une sorte de microentreprise, qui devrait développer ce que les anglo-saxons appellent un « personal branding », pour ensuite mieux se vendre sur le marché du travail. Alors, première question, qu’en pensez-vous ?

Je pense, Thibault, qu’il faut revenir aux basiques. Les phénomènes digitaux et le phénomène de la mobilité des « devices » associés surtout, ont généré le tout-tout de suite. Ce tout-tout de suite, c’est intéressant, mais ça tue l’espace-temps. Ça tue l’espace-temps, c’est quelque chose de concret. Vous voyez bien les enfants qui vont se coucher en ayant terminé leurs jeux électroniques. Tous les enfants vont se coucher ayant tout terminé. Il n’y a pas le sens du demain, il n’y a pas le sens du hier, avec des jeux qui doivent passer la nuit pour qu’on les retrouve. C’est vrai dans le monde professionnel sur des tas de réunions, des tas de sujets, où il faut absolument avoir répondu aux mails pour que tout soit terminé le soir. Donc l’éternité c’est la journée, ce qui compte c’est le présent, et on est en permanence en réaction, en lieu et place de la réflexion. Donc on a transformé l’espace-temps en présent, on a transformé la réflexion en émotion, et on passe peu de temps finalement à se poser la bonne question, c’est : qui je suis, qui je veux être, et, qu’est-ce que je veux construire ?

Alors il faut en déduire que cet environnement digital nous éloigne d’une fine connaissance de nous-même et donc de ce que l’on veut ?

Oui, oui, il ne s’agit pas de rejeter l’évolution moderne des technologies et de la mobilité notamment. Il s’agit de se dire que ces outils et ces modes de fonctionnement, si vous voulez, grignotent gentiment notre capacité à réfléchir à soi, à  voir qui nous sommes, et ce que l’on veut construire et faire dans son avenir et son futur. Bien sûr. C’est vrai avec soi-même, c’est vrai dans sa relation aux autres. On passe moins de temps à la relation aux autres, on écoute moins, on pardonne moins, on comprend moins, on s’amuse moins des autres. Regardez ces dîners en ville ou systématiquement chacun à ses textos et ses sms arrivent en plein milieu de repas, on se demande qui écoute qui au milieu du diner si vous voulez.

Alors effectivement, vous nous aviez parlé de la vertu de la collégialité dans un précédent passage en plateau, néanmoins qu’est-ce que vous recommanderiez à ceux qui aujourd’hui, à l’heure du digital, s’interrogent à comment faire les bons choix de carrière ?

Votre question, Thibault, est un peu indépendante du digital. Mais c’est vrai que c’est une bonne question, une question qui me tarabuse (tarabuste ?)depuis pas mal d’années, et j’ai personnellement répondu de la manière suivante. Je pense que dans tout un chacun il y a quatre moteurs, quatre méta-moteurs, qui sont vraiment ce qui nous motive profondément d’un point de vue psycha, psycho, etc.
Quatre moteurs, c’est la gloire. Est-ce qu’on a envie de plaire, est-ce que c’est ça le principal objectif de notre propre vie ?
Est-ce qu’on a plutôt envie d’avoir, est-ce qu’on veut gagner sa vie plus que mieux ? Et on aime l’argent.
Est–ce qu’on veut du pouvoir, pour pouvoir manipuler les gens, diriger des individus ?
Ou, est-ce qu’on préfère le savoir, être reconnu pour une forme d’expertise, une forme de connaissance ?
Aucun de ces moteurs n’est très noble sur le fond, et la difficulté c’est d’arriver à faire le « ranking », le quarter de ses propres moteurs. Quand on a, quand on ose arriver  à se dire soit même, voilà mon « ranking » de ces 4 moteurs pas très nobles et mon « ranking » lui-même, il n’est pas très noble, je pense qu’on commence à se comprendre soit même.

Mais comment est-ce qu’on prend le temps pour s’interroger sur ce « ranking »   et sur ces moteurs ? Parce qu’une déconnexion pure et simple c’est compliqué dans la vie professionnel.

Non Thibault, ce n’est pas vrai, ce n’est pas compliqué. Soit on est « addict » et on dit que c’est bien d’être digital, soit on n’est pas « addict » et on coupe. Et on laisse du temps au temps pour se connaitre et se construire

Et cela fait partie de la connaissance de soi même finalement.

Absolument.

Merci beaucoup Michel Mondet

Merci à vous.

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