Le ratio de levier : le bilan des banques sous contrainte

Ratio de levierUn nouveau ratio destiné à préserver la stabilité du système bancaire…le ratio de levier. Dans les faits, pas si nouveau que cela puisque depuis plusieurs années les banques le calculent, le pilotent et le publient. Obligatoire à compter de janvier 2018, il devient « officiellement contraignant ».

Ce ratio s’inscrit dans le cadre de la directive CRD VI du 26 juin 2013 suite aux accords de Bâle III. Son seuil est fixé à 3% mais à la différence du ratio de solvabilité, son calcul se base sur l’ensemble des engagements (bilan et hors bilan), avec au numérateur les fonds propres Tier 1. Ainsi, une banque ne peut pas engager plus de 33 fois ses fonds propres.

Le ratio de levier vient donc renforcer les exigences de solvabilité et de liquidité déjà couvertes par les ratios solvabilité, LCR ou encore NSFR. Cette nouvelle mesure n’a pas vocation à se substituer au ratio de solvabilité, mais constitue pour les autorités un filet de sécurité face aux déficiences de celui-ci, et un moyen de limiter la croissance des bilans bancaires en imposant une exigence minimale de fonds propres à l’ensemble des engagements.

Ce dispositif oblige les banques à poursuivre le pilotage de leurs fonds propres, alors que ces dernières surveillent leurs risques pondérés et leur liquidité à court et moyen terme. Cette mesure constitue donc un challenge de taille pour les banques, qui sont contraintes à de nouveaux arbitrages dans leurs activités afin d’accroître la maîtrise de leur bilan.

Face à ce challenge, Akeance Consulting peut vous accompagner aussi bien dans le calcul et le pilotage de votre ratio de levier, que dans son intégration dans un dispositif plus large de surveillance de la liquidité et du capital, au même titre que l’ICCAP, l’ILAAP, le cadre d’appétence aux risques…

Pourquoi les inégalités sont indispensables

Bonjour Michel Mondet.

Bonjour Thibault.

Vous êtes président d’Akeance et on va évoquer ensemble aujourd’hui la question des inégalités, un thème qui agite le débat économique. Quel est le point de vue,  de vous qui êtes chef d’entreprise sur cette problématique ? Est-ce que ces inégalités sont incontournables, voire même naturelles ?

Oui Thibault, c’est presque pire que cela. Elles sont pour moi indispensables. Un individu qui n’a pas une soif d’inégalités n’est pas normalement constitué, pour faire court. On a tous besoin de fierté, on a tous envie d’être fier de soi et de plaire. Le fier de soi, le plaire, passe naturellement par se prouver à soi-même qu’on est mieux ou plus que soi-même ou que les autres. C’est vrai quand on est dans une situation, on se surpasse soi-même, on fait un footing plus rapidement qu’un autre. Mais on se compare aux autres régulièrement, pour savoir qu’on est plus et mieux. Le problème de l’égalité, de l’égalitarisme ambiant, c’est ce que, évidemment, cela pousse les frontières du besoin d’inégalités dans des zones assez restreintes, mais la pulsion, voire la convulsion est de plus en plus forte sur ce besoin d’inégalités.

Mais qu’entendez-vous exactement par-là, qu’on a besoin de pauvres pour être riche, pour avoir envie de devenir riche ?

Ce n’est pas tout à fait cela, je vois ce que vous voulez dire, cela pourrait être ça mais pas nécessairement. Regardez le culte de la beauté, on a tous envie d’être beau et de plaire. Il y a forcément des individus plus beaux que les autres ou qui pensent être plus beaux que les autres, donc il y a une hiérarchie sur la beauté. Regardez le culte du corps en ce moment, c’est quelque chose qui n’est là que pour exprimer une fierté, une envie de plaire, sur le culte du corps. Vous avez des sujets plus triviaux, regardez les enfants quand ils font leur grimace. Celui qui fait la plus belle grimace du haut de ses trois ans, il a gagné, c’est lui le meilleur, il est mieux, il est plus que ses petits copains.

Il est plus riche que les autres.

Il est plus riche que les autres, exactement. Vous avez un peu l’inverse dans le foot, on prétend que tout cela est très égalitaire parce que tous les gamins de toutes les banlieues peuvent taper dans un ballon, à ceci près que, in fine, la promesse finale du foot, c’est de gagner beaucoup plus d’argent que n’importe où ailleurs et d’avoir un traitement médiatique beaucoup plus important que n’importe où ailleurs.

Et vous pensez que l’approche que nous avons aujourd’hui, nous au sens très très large, de l’égalité et donc de l’inégalité peut finir par être dangereuse ?

Oui, c’est dangereux. Cela peut être dangereux parce que, à un moment donné, l’égalité, voire l’égalitarisme, prend sérieusement le pas sur la diversité. La diversité, cela se compare, cela ne se compare pas forcément en plus et en moins, mais on met trop de manichéisme dans les écarts de diversité. Il y a des diversités et chacune des parties va trouver son plus et son mieux, donc il y aura une inégalité pour chacune des deux parties, sur chacun des sujets. Mais malheureusement, l’égalitarisme, la pensée unique du moment, un des tabous du moment, empêche de dire cela. On repousse dans des zones où le tabou de la pensée unique n’est pas encore arrivé, c’est dans l’entre-soi. Dans l’entre-soi, on a encore la possibilité de se sentir plus et mieux, d’avoir la possibilité d’exercer son inégalité vis-à-vis des autres, dans un monde très homogène, très particulier parce qu’il est homogène, il est restreint, il est entre-soi. Et cela est dangereux.

C’est une inégalité qui disperse la société en fait, qui l’éclate.

Absolument. C’est le risque du corporatisme, c’est le risque du sectarisme. Au prétexte que l’on ne s’intéresse plus au reste du monde, au reste d’une population, c’est clairement abandonner la belle curiosité de la diversité pour un sectarisme, un corporatisme restreint.

Merci Michel Mondet d’être venu exposer ce point de vue sur Xerfi Canal.

Merci à vous.

Retrouvez l'ensemble des vidéos de notre émission "Dire le non-dit" sur Xerfi Business.

Choisir un ERP : quelques clés de lecture de l’offre à destination des entreprises du mid-market.

L’ERP : un outil de simplification…

ERPLe terme ERP – Enterprise Resource Planning – est apparu au début des années 1990 pour désigner des applications informatiques visant à regrouper différentes fonctions de l’entreprise au sein d’un système unique, « intégré ». Cinq caractéristiques définissent un ERP. Elles sont communément admises comme les avantages de ceux-ci sur des systèmes d’information dits « best of breed », c’est-à-dire composés de plusieurs applications dédiées chacune à une activité spécifique :

Les ERP peuvent apporter aux entreprises ayant la taille critique, ou en passe de l’atteindre, des bénéfices réels, notamment par rapport à des outils et des modes de travail manuels : sécurité, cohérence, circulation et disponibilité immédiate de l’information, structuration des processus et des « workflows », simplification des schémas informatiques, par exemple.

Les éditeurs promettent en sus d’importants gains de productivité et d’efficacité (parfois plus difficiles à mesurer). Tous, ou presque, proposent aujourd’hui des ERP « adaptés aux spécificités des PME », « intégrés », « totalement modulaires », « faciles et rapides à mettre en œuvre » tout en répondant « aux besoins de chaque client ».

Une pléthore d’acteurs, des promesses identiques et des solutions a priori similaires pour les atteindre ont rendu l’offre des ERP « mid-market » uniforme et, en fin de compte, assez opaque.

 …dont le choix est complexe.

Comment, dès lors, s’assurer de réussir son projet de mise en œuvre ?
Pourquoi et comment choisir un ERP plutôt qu’un autre ?
Quel outil privilégier pour répondre aux besoins spécifiques de mon secteur, de mes marchés, de mon modèle ?

Le benchmark Akeance Consulting des ERP destinés au « mid-market », récemment mis à jour, évalue les capacités, forces et faiblesses des solutions sur les principales fonctions et activités de l’entreprise : finance, ventes et commerce, achats et approvisionnement, supply-chain et gestion des stocks, fabrication, gestion de la relation clients, etc.

Notre étude fait apparaître deux grandes catégories dans cette offre « mid-market » :

Sans surprise, l’apport fonctionnel majeur des ERP de la première catégorie réside dans leurs capacités avancées de planification, de gestion de la production (Gestion de Production Assistée par Ordinateur, contrôle de la qualité, suivi en temps réel de l’exécution, modules « bureaux d’études », maintenance) et de pilotage de la chaine logistique. À ces modules « manufacturiers » s’ajoutent des fonctionnalités (au sens informatique du terme) financières qui se veulent adaptées aux besoins spécifiques du secteur : calcul du Prix de Revient Industriel, pilotage du BFR, gestion fine des stocks, etc.

Fait intéressant : les capacités « supply chain » de ces ERP en font, par capillarité, des alternatives à considérer pour des entreprises dont les pratiques et les modèles se rapprochent de ceux des fabricants. C’est notamment le cas des distributeurs.

Les ERP de la seconde catégorie, « généralistes », sont globalement moins performants que les premiers sur les problématiques de fabrication. Ils bénéficient en revanche d’une grande souplesse de paramétrage liée à la moindre spécialisation de leurs modules principaux. Elle leur permet de gérer différents contextes et différents modèles, parfois conjointement : multiplicité des modes de facturation et des règles de tarification, souplesse des nomenclatures articles, processus et « workflows » entièrement paramétrables, adaptation aux contextes internationaux et aux normes comptables et métiers des différents pays, etc.

Leur spectre fonctionnel est un second avantage. Bâtis pour la plupart à partir d’un « cœur » comptable et financier, ces ERP ont étendu progressivement leur couverture à toutes les grandes fonctions de l’entreprise, opérationnelles comme supports. Des modules de gestion comptable et financière, des ventes, des achats, de la logistique, des projets, de la trésorerie, mais aussi des ressources humaines, des points de vente et de la relation clients (CRM) sont aujourd’hui proposés par la majorité des éditeurs.

Cette segmentation entre « manufacturiers » et « généralistes » se retrouve en appliquant un prisme sectoriel plus fin, c’est-à-dire en comparant les références clients des ERP dans différents secteurs économiques. Dans le cadre de notre benchmark, nous avons recensé nombre de références pour chacune des solutions étudiées.

Les ERP de la catégorie « manufacturiers », comme Epicor, IFS Applications ou encore Sage X3, comptent dans leurs références clients une large majorité d’industriels. Ils sont très bien représentés parmi les fabricants de petite et de moyenne tailles. Le constat est plus contrasté parmi les gros industriels du panel, où des ERP « manufacturiers » côtoient les « généralistes » de très grands éditeurs tels qu’Oracle, Microsoft, Infor ou SAP, ou encore Workday.

La fragmentation sectorielle qui distingue ERP « spécialistes manufacturiers » et « généralistes » ne se retrouve pas au sein de ces derniers, ou dans des proportions moindres. Les portefeuilles clients de ces éditeurs comptent une plus grande variété d’activités, des industries aux services financiers, en passant par la distribution, l’assurance, ou encore l’immobilier. Comment, dès lors, expliquer le positionnement de « spécialistes sectoriels » revendiqué par certains de ces éditeurs, tels que Qualiac dans la santé et les services publics, ou Cegid et Infor dans la distribution ?

D’abord par leur stratégie commerciale et par leur historique. Les éditeurs capitalisent sur leurs références clients et privilégient commercialement les mêmes secteurs, pour des raisons évidentes d’expérience et de légitimité.

Le comportement des clients est une seconde cause, intimement liée à la précédente. Les décideurs auront naturellement tendance à privilégier des ERP éprouvés sur leur secteur d’activité et sur des profils d’entreprises comparables… quitte à fermer la porte à des alternatives tout aussi adaptées techniquement, mais moins bien implantées ou ne disposant pas des quelques « belles références » nécessaires pour convaincre lors de la phase de vente.

Comprendre pour mieux choisir : le choix d’un ERP est avant tout un projet métier.

L’ambition du benchmark d’Akeance Consulting est de fournir une grille de lecture adéquate pour identifier des solutions susceptibles, a priori, de répondre aux considérations de nos clients eu égard à leur secteur et à leurs principaux objectifs stratégiques.

Seules, ces préoccupations générales ne présagent pas de la capacité d’un ERP à répondre à des critères déterminants mais propres à chaque client comme le nombre de dimensions analytiques, les particularités règlementaires de chacune des filiales, les besoins spécifiques en matière de « reporting », l’intégration de l’outil dans un SI global, et bien d’autres. L’analyse détaillée de l’organisation, des processus, des règles et des contraintes demeure un prérequis à tout choix d’ERP. Nous accompagnons donc nos clients dans la compréhension de leurs besoins, la définition de leurs critères de sélection et leur processus de décision, pour que leur choix d’ERP soit le meilleur possible.

D’autant plus qu’à celle d’un éditeur s’ajoutera la capacité d’un intégrateur à comprendre et retranscrire les spécificités de l’organisation dans l’ERP choisi. C’est pourquoi nous conduisons les projets de mise en œuvre pour nos clients : fluidifier la relation entre l’intégrateur et les métiers et faciliter la compréhension mutuelle, assurer la conformité de la solution livrée aux besoins exprimés et gérer le temps font partie intégrante de notre mission.

Pourquoi aller au travail tous les matins ?

Bonjour Michel Mondet.

Bonjour Thibault.

Vous êtes président d’Akeance Consulting et on va parler d’un sujet assez sensible, disons-le, aujourd’hui à l’heure où apparaissent les risques psycho-sociaux dans l’entreprise. Je veux parler de la question du sens du travail. Alors, on va commencer cette interview, comme on l’a fait parfois dans vos précédents passages sur Xerfi Canal, par une question très personnelle. Vous qui êtes chef d’entreprise, Michel Mondet, qu’est-ce qui vous fait lever tous les matins pour aller au travail ?

Quelle question, oui. Ecoutez, chef d’entreprise ou pas, si vous voulez, j’ai besoin de voir des gens et de faire des choses avec eux, c’est la principale motivation du matin. Vous savez, on n’est pas là dans le métro ou sur le trottoir en train de se dire qu’on va gagner sa vie. Bien-sûr que c’est un peu trivial et on va aussi gagner sa vie, mais le premier sujet, je vous l’ai déjà dit plein de fois sur ce plateau, je pense qu’on est des mammifères, on a besoin d’être ensemble et de faire des choses ensemble, je ne crois pas beaucoup au loup solitaire. Et en tout cas, je ne suis pas un loup solitaire.

Le travail ne serait donc pas un besoin naturel, au sens où certains psychologues peuvent l’entendre ?

Non, je ne pense pas Thibault. Ce n’est pas un besoin. Si vous voulez, ce qui a créé le travail, c’est beaucoup la mise à disposition de la monnaie. La monnaie est rendue disponible à une période de l’industrialisation, au XIXème siècle pour faire court, parce que, grâce au progrès technologique et autre, on a réussi à faire en sorte que tout le monde ait accès à la monnaie. On sortait de cette période ancienne où vous aviez des catégories comme les aristocrates, qui n’avaient accès pas nécessairement au travail, mais qui avaient accès à faire des choses ensemble, les guerres qu’ils déclaraient, les guerres qu’ils menaient et les guerres qui les ramenaient chez eux si vous voulez. Non, depuis que la monnaie est disponible pour tous, ou à peu près, on a maintenant un monde du travail, qui fait que tout le monde peut espérer effectivement cette grande mise en relation, comme on dit maintenant, entre les produits et services via cette monnaie. En revanche, ce qu’on oublie un petit peu de dire, c’est que le travail, c’est un lieu comme un autre où on peut être fier de soi et avoir envie d’être curieux, avoir envie de se développer, avoir envie de s’épanouir, avoir envie de plaire aux autres, avoir envie de se plaire, si vous voulez. Ce n’est pas un besoin pour moi tout ça, le monde du travail est un tapis de jeu sur lequel on peut exercer nos fiertés. C’est très important si vous voulez. On a besoin de plaire, on a besoin de s’aimer soi-même. Plaire, comme disent les psychologues, c’est 70% l’hystérie de chacun, restent les 20% pour les obsessions et les 10% pour les phobies, mais c’est exactement cela, c’est le tapis de jeu de nos fiertés le travail.

Mais l’entreprise dans tout cela, comment est-ce qu’elle peut faire face à ces problématiques, comment est-ce qu’elle peut répondre à ce besoin de tapis de jeu de nos fiertés ?

On attend un peu trop de choses de l’entreprise, si vous voulez, l’entreprise d’ailleurs ne répond pas très bien, elle est un peu tétanisée face à toutes les demandes, les revendications en tout genre. Moi je suis assez atterré de voir qu’on crée des Happiness Manager, comme si l’entreprise était là pour le bonheur des gens. Non, l’entreprise il faut remettre l’église au milieu du village si vous voulez. L’entreprise est là pour créer un progrès, c’est un progrès technologique, c’est un progrès d’image, c’est un progrès social, c’est un progrès de ce que vous voulez. Ce progrès doit servir la fierté des collaborateurs. Les entreprises, les dirigeants d’entreprise surtout, doivent animer leurs collaborateurs sur la base de cette fierté. On peut être fier d’un progrès technologique, on peut être fier d’une marque, on peut être fier d’une nouveauté, on peut être fier d’une ancienneté d’entreprise, peu importe. Deuxième sujet, c’est que ce progrès crée la richesse de l’entreprise et que cette richesse, il faut la partager. Les salariés, tout collaborateur doit pouvoir participer à cette richesse. Il y a deux rôles à l’entreprise : le progrès et la richesse créée qu’il faut partager des deux côtés avec ses collaborateurs. L’entreprise n’est pas là pour faire le bonheur des gens.

Merci beaucoup Michel Mondet, je suis sûr que beaucoup de gens repenseront à tout cela demain matin. Merci beaucoup.

Merci Thibault.

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