Xerfi Canal a reçu Michel Mondet, Président d'Akeance Consulting, pour parler du changement : pourquoi est-il valorisé ? Une interview menée par Thibault Lieurade.

Bonjour Michel MONDET.

Bonjour Thibault.

Vous êtes président d’Akeance Consulting et on commence à vous connaître, on sait que vous vous méfiez un petit peu des « buzzwords », ces grands mots qui finalement ne couvrent pas grand-chose.

C’est exact.

Et je voudrais qu’on teste ce « buzzword » de « monde d’après », « monde d’après crise ». D’abord, qu’est-ce que vous en pensez de ce terme ? Est-ce qu’il recouvre vraiment quelque chose ? Il y a quand même des tendances qui se sont accélérées pendant la crise.

Ecoutez, vous savez que je n’aime pas bien ça. En l’occurrence, « monde d’avant », « monde d’après », je trouve même cela un peu grotesque. Il n’y a pas de changement. Il faut être lucide. On est toujours en paix. On arrive à se nourrir correctement. Mine de rien, on arrive à se faire soigner quelle que soit la maladie. Enfin, tout va bien dans le meilleur des mondes si je puis dire. On a un petit souci, c’est qu’on ne peut plus aller au restaurant. Et on ne peut plus faire de grande fiesta à la maison. Bon, ça va, on s’en remet. Donc il n’y a pas de grande transformation. En plus, le « monde d’après » personne n’en veut. Vous voyez bien au bureau, tout le monde veut arrêter le télétravail pour revenir au bureau. On disait exactement l’inverse au printemps. Tous les journalistes expliquaient qu’il fallait qu’on détruise les tours à La Défense, que tout ça ne servait plus à rien. Et j’ai, chez Akeance, beaucoup de mal à mettre le personnel en télétravail. Ils veulent tous venir travailler au bureau.

Mais alors, comment expliquer que ce « buzzword » ait émergé ? C’est juste pour se raconter des histoires ?

Oui, un petit peu. Un petit peu Thibault. Dans la pensée unique, le changement est censé être positif. Il est porté comme quelque chose de positif. Sauf que le changement est une simple soustraction : c’est « après » - « avant » = le changement. Donc le changement n’a aucune valeur en tant que tel. Il peut avoir une éventuelle valeur si l’on positive la destruction d’avant. Le changement pour détruire peut être positif dans ce sens mathématique-là. Non, je pense que le changement est porteur de positif dans la pensée unique parce que ça fait toujours accroire le sentiment que ce sera meilleur demain si vous voulez. Ce qui pose un gros problème. On survalorise le progrès, or le changement n’est pas forcément porteur de progrès. Vous avez des tas de cas de transformations en entreprise qui sont liés à la sécurité, à la réglementation qui ne sont porteuses de rien du tout. Il faut juste appliquer et se mettre en conformité avec, encore une fois, ou la sécurité ou la réglementation. Donc c’est porteur ni de bien ni de mal si j’ose dire, ni de positif, ni de négatif. Et puis en créant trop d’espoir pour faire accroire du positif dans le futur, on crée ipso facto, presque une réaction chimique qui est de penser qu’on est malheureux dans le monde de maintenant si vous voulez. Donc on crée une rupture excessive pour les individus.

Il y a donc un risque, un vrai risque à outrepasser cet aphorisme américain que j’aime bien « if it ain’t broke don’t fix it ». Si ce n’est pas cassé, ne le réparez pas.

C’est très bien. C’est un bel adage je trouve aussi. Cela étant dit, oui les conséquences sont importantes parce qu’à insister sur le changement on crée un sentiment de rupture potentielle d’espoir des individus. C’est très vrai dans les sujets de transformations que l’on mène chez Akeance. Il y en a beaucoup qui sont porteurs de pas grand-chose si vous voulez. On crée des frustrations, les frustrations créent l’ennui, créent la pénibilité etc. Bien à tort si vous voulez. Donc le changement, aussi positif paraît-il, il n’en est pas moins qu’il est extrêmement négatif  à l’égard des individus qui le vivent plutôt très mal contrairement à ce qu’on raconte.

Mais alors, comment s’adapter aux évolutions si l’on relativise cette notion de changement ? Est-ce qu’il faut considérer le changement comme quelque chose de permanent et incrémenté par petites touches ?

Il y a plusieurs choses. Effectivement, il y a des évolutions comme vous dites, il y a des transformations. Cela reste neutre. Et quand c’est positif, il faut appeler cela une amélioration si vous voulez. Le changement c’est que la soustraction, donc il faut donner un vecteur neutre ou positif, à différents projets, à différentes transformations. La réalité c’est qu’il faudrait pouvoir dire après coup si vous voulez, une fois que les choses sont passées, au sens du futur antérieur, « tiens, ça a changé ».

Et bien merci beaucoup Michel Mondet.

Merci Thibault.

Xerfi Canal a reçu Michel Mondet, Président d'Akeance Consulting, pour parler de la fonction achats dans les entreprises : faut-il la supprimer ? Une interview menée par Thibault Lieurade.

Bonjour Michel MONDET.

Bonjour Thibault.

Vous êtes président d’Akeance Consulting et dans une précédente vidéo vous nous aviez démontré que la fonction RH n’était pas si utile que ça. Je vous propose de refaire cette démonstration avec la fonction achats cette fois-ci si vous le voulez bien. Première question : en quoi est-ce qu’on pourrait se passer de la fonction achats dans une entreprise ?

Alors, on ne peut pas se passer de la fonction achats sur tout. Il y a l’achat de matières premières, la couverture du prix du cuivre… Vous voyez, il y a plein de sujets sur lesquels on ne peut pas s’en passer. En revanche, sur les prestations intellectuelles telles que les nôtres, effectivement, c’est un peu ubuesque ; parce que ce que nous vendons comme prestation intellectuelle c’est ce qui s’appelle une mission. Une mission est faite de trois choses : pour diriger un projet chez un client, c’est une démarche et des outils pour conduire le projet ; c’est deuxièmement un secteur donné pour un client donné ; et troisièmement avec ce que l’on appelle un dispositif c’est une équipe de consultants avec un chef de mission.
Donc, si vous voulez, on a chaque fois du surmesure quand on mélange ces trois axes pour réaliser une nouvelle mission. Mais comment comparer ces différentes missions les unes aux autres ? Ce n'est pas possible. Donc les fonctions achats, finalement, se réfugient derrière, ce qui est de l’esclavage moderne, qui est le prix au jour du consultant. Ce qui n’a évidemment pas de sens parce qu’un consultant peut très bien valoir cent sur une mission en tant qu’expert d’un sujet précisément dans un secteur qu’il connait bien chez un client qu’il connait bien, en revanche il peut très bien valoir cinquante sur une autre mission parce qu’il est simplement un appui au chef de mission qui lui a l’expertise et la connaissance. Donc le prix de l’individu ne veut rien dire.
Alors parfois, niveau deux, les achats se disent « nous on va passer aux grades des consultants ». Pas de chance, nous n’avons pas de grade chez Akeance. Donc on ne peut guère répondre à tout cela. Et cela étant dit, le nombre de grades n’est pas le même dans les cabinets. Vous avez des cabinets à trois grades, vous avez des cabinets à sept grades etc. Donc évidemment les directions achats qui imposent leurs propres grades sont souvent à côté de la plaque si vous voulez.
Et puis, alors là cela fait très fonctionnaire des années 50, c’est de considérer que la quantité de temps fait la compétence. Donc vous avez des tranches de zéro à trois ans d’expérience, de quatre ans à six ans etc. Là on est vraiment dans un schéma strictement mécanique pour faire le prix d’une mission. Ce qui évidemment n’a pas beaucoup de sens.

Alors, sans tomber dans ces lourdeurs bureaucratiques et administratives, il y a quand même une nécessité de pilotage, au moins budgétaire. Comment assurer ce pilotage sans fonction achats ?

Le pilotage, ça ne se fait pas par une fonction achats. En entreprise vous avez des managers et puis sur les projets et les études vous avez des directeurs de projet. Donc le directeur de projet a la responsabilité de mener à bien son projet quel qu’il soit, de transformation ou d’étude, mais il maitrise son délai, son temps et son budget. Il suffit de lui rajouter une colonne dans Excel si vous voulez. Ce n’est quand même pas très compliqué.

Alors comment est-ce que vous expliquez que les fonctions achats ne reculent pas davantage dans les entreprises malgré toutes les limites que vous décrivez. On lit même dans la presse professionnelle que ça devient une fonction hautement stratégique.

Ecoutez, d’abord il faut occuper tout le monde dans une entreprise. Bon, puis c’est la beauté des choses quelque part. Mais surtout, si vous voulez, il y a un dogme qui fait qu’il faut qu’une fonction achats comme une fonction RH s’occupe de tout. Il ne faut pas faire d’exception car si l’on fait une exception ça pose question etc. Donc se faciliter la vie pour un dirigeant c’est ne pas voir un poil qui dépasse si vous voulez. Donc on applique tout ça à tout, y compris sur notre métier, ce qui est particulièrement ubuesque. En revanche, ce qui est beaucoup plus embêtant, qui est plus grave et parfois plus délibéré c’est je pense cette fameuse « démanagerisation », qui est mon sujet préféré comme vous le savez, cette déresponsabilisation des managers. Alors on le fait dans les hiérarchies de travail courant mais on le fait aussi sur les projets. La première question qui se pose à un directeur de projet c’est d’attendre l’accord des achats. Il est mal barré le projet.

Et bien merci beaucoup Michel Mondet de cette franchise. Vous n’allez pas vous faire que des amis avec cette intervention.

Je sais bien mais je le pense vraiment.

Merci encore.

Merci.

Xerfi Canal a reçu Michel Mondet, Président d'Akeance Consulting, pour parler de la fin des petits commerces. Une interview menée par Thibault Lieurade.

Bonjour Michel MONDET.

Bonjour Thibault.

Vous êtes président d’Akeance Consulting et on va parler dans cette interview de l’avenir du petit commerce mis à rude épreuve par la crise mais dont les maux remontent, bien entendu, à avant 2020. Alors, tout d’abord avec votre permission, je voudrais faire quelque chose d’un petit peu inhabituel en introduction c’est de partager un message que vous avez envoyé très récemment aux équipes d’Akeance. Je le lis : « Merci à tous de ne pas se faire livrer au cabinet ce que nous pouvons aller chercher par soi-même chez les commerçants du quartier, notamment les repas du midi. » Alors pourquoi une telle consigne ?

Vous êtes bien renseigné Thibault. Pour deux raisons : une petite raison technique si j’ose dire et puis une vraie raison. La raison technique c’est que chez Akeance, vous savez, nous avons un pôle d’excellence sur le transport et la logistique et nous savons donc que le dernier kilomètre pose problème. Les livreurs ne respectent évidemment pas la réglementation qu’elle soit du travail, social etc. Et que c’est un métier extrêmement pénible. Donc on a cette connaissance. Et il faut ajouter à cela la raison de fond. C’est que chez Akeance le dogme est interdit si vous voulez. Le seul dogme qui existe c’est qu’il n’y a pas de dogme. Donc il faut être légitime. Être légitime c’est avoir un avis structuré, construit avec des arguments et ensuite mettre en cohérence son comportement avec son avis. Et comme tout le monde partage le fait que ces livreurs sont mal traités et bien si on considère que les livreurs sont mal traités on n’a pas recours à eux.  

Mais finalement, cette initiative n’est-elle pas un peu vaine face à la puissance des plateformes aujourd’hui ?

Elle est un peu vaine parce qu’on est que soixante si vous voulez. Dans ce monde on est bien petits vous avez raison. En même temps, il faut résister non pas aux plateformes car au fond elles n’y sont pour rien. Il faut résister à cette fainéantise. Se faire livrer des sushis à 20h30 faut quand même y aller si vous voulez Thibault. Cette forme de fainéantise, il faut vraiment résister à cela. Et puis deuxièmement, derrière la fainéantise vous avez quelque chose de plus grave : le téléphone est un doudou tout le monde le sait mais de manière cachée. Plus psychanalytiquement, les « applis » qui sont dans le doudou, y compris ces « applis » d’achat et de livraison, sont des jouets. Donc on joue à se commander des sushis si vous voulez. Ça c’est beaucoup plus pervers, plus cynique, plus grave pour l’individu dans son comportement d’irresponsabilité face aux livreurs qui en bavent pour faire court.

Mais au-delà de cette crise, si on revient aux maux qui rongeaient le petit commerce avant 2020, est-ce qu’il ne faut pas faire ce constat, un petit peu lugubre, que le petit commerce est condamné face aux plateformes et ne peut pas rester compétitif ? Puisque ces plateformes, je le rappelle, optimisent fiscalement leurs revenus, jouent avec le droit du travail etc.

Oui, vous avez partiellement raison. Il faut comparer le comparable. On ne peut pas lutter avec la fiscalité du Luxembourg. On ne peut pas lutter avec le droit du travail irlandais. C’est l’Europe qu’est-ce que vous voulez. Le petit commerce fait très bien son travail. Il y a une proximité, il y a un conseil, il y a une disponibilité. Il n’y a pas l’immédiateté de votre achat sauf que l’immédiateté de votre achat vous ne l’avez pas non plus sur une plateforme. Le sujet n’est pas chez les petits commerçants et n’est pas non plus chez les plateformes. Il est chez le consommateur qui est complètement schizophrène : d’un côté complètement « bobo » qui dit qu’il faut aller chez les petits commerçants sauf que, par fainéantise et par jeu psychanalytique comme on vient de l’évoquer, ils privilégient les achats qui se font sur les plateformes. Ce n’est pas nouveau. Dans les années 80, souvenez-vous, enfin vous ne vous en souvenez peut-être pas vous, il y avait les « hypers ». Tout le monde allait faire ses courses à « l’hyper » et défendait le petit commerce. Pourquoi ? Et bien parce que, évidemment, c’était bien pratique d’aller à 23h chercher son litre de lait chez le petit commerçant parce que précisément on l’avait oublié chez Mammouth.

Oui, Mammouth ça rappelle des souvenirs effectivement.

Ah, ça vous rappelle quelque chose.

Merci beaucoup Michel Mondet.

Merci à vous Thibault.