Mettre en œuvre un ERP : comment faire mieux ?

"Bonjour,
je vais vous parler du choix du pilotage de la mise en œuvre d'un ERP. Les ERP en entreprise, ça fait toujours un peu peur. Et comme disait un de mes clients : “vous savez, choisir un ERP c'est deux ans d’enquiquinement et c'est ensuite deux ans pour s'en remettre.” Je pense que non. Pour avoir piloté la mise en place d’ERP ou des migrations complètes de système d’information.

Je pense qu'on peut faire mieux. Alors pourquoi ça ?

On a d'un côté un marché des ERP qui est devenu très mature, avec des offres qui sont claires, plus souples évidemment qu'il y a 20 ans et probablement plus spécifiques. Ce qui fait que maintenant il est assez aisé de choisir son ERP par rapport à son secteur d'activité. On ne va pas choisir de la même manière un ERP pour un secteur du transport, un secteur des services financiers ou un secteur du manufacturing.

Les offres sont clairement en bijection avec les secteurs. Très clairement. Pourquoi alors le choix et le pilotage de ces implémentations d’ERP posent tant de problèmes aux entreprises ?

Je pense qu'il y a trois grands sujets.

Le premier sujet, c'est la méthode elle-même, la méthode de choix et la méthode d'implémentation sont restées un peu à l'ancienne. Dans beaucoup d'entreprises, on voit des choix qui se font comme on faisait il y a 20 ans.

Une sorte de schéma directeur, on réfléchit à la stratégie de l'entreprise, ce qu'elle veut devenir, son futur, sa diversification potentielle, et cetera, ses acquisitions et on descend jusqu'à et y compris finalement les principaux processus, etc. La maturité des ERP est telle qu'il n'est plus vraiment nécessaire de faire ce genre de choses. On sait très bien ce qui va correspondre à son secteur d'activité.

On a très vite une shortlist, de facto. Donc c'est un premier sujet au moment du choix, on perd beaucoup de temps à choisir. Certes, il faut un minimum de cahier des charges pour adresser des éditeurs, mais on perd beaucoup de temps à choisir, alors même qu'il faut juste expliquer le cœur du métier pour que l'éditeur s'y retrouve et commence à faire une proposition ou un draft de proposition.

Deuxième sujet, c'est l'animation proprement dite de la préparation, de la migration et du changement de système d'information.

On a là aussi, en terme de méthodes, je pense qu'au fil des années, on insiste trop sur le participatif des entreprises. Tout le monde ne peut pas se mêler de tout et on finit par discuter dans des workshop, des ateliers, des groupes de travail, tout ce que vous voulez, de ce qui est intéressant, de ce qui serait bien, etc.

Alors qu'on n'est pas dans le sujet. Le sujet c'est d'avoir des données propres et de pouvoir les migrer dans un nouveau système d'information. Donc on fait la double erreur dans cette voie participative d'imaginer ce qui est intéressant pour l'entreprise et ne pas se contenter de ce qui est utile. Ce qui compte c'est ce qui est utile et ce qui est intéressant, on verra plus tard en quelque sorte. Deuxième sujet, c'est qu'on ne regarde pas assez ces données et quelque part, le passé, c’est-à-dire la fiabilité des données. On parle très peu et on travaille très peu sur la fiabilité des données. Au fond, au final, on se retrouve avec une migration qui va évidemment être difficile parce que d'une part, en données sources, on aura beaucoup d’enquiquinements, parce que les données sources ne sont pas complètes, pas fiables.

Prenez une base article ou base client, on aura les doublons, on aura des paramètres vides et donc tout ça, on va évidemment nous donner un moment donné dans la migration, avoir des conséquences négatives et il faudra corriger après coup, etc etc. Donc le temps de corriger, le temps de fiabilisation des données est trop peu important donc dans la préparation.

Deuxième sujet, c'est qu’encore une fois, je vous l'ai dit, on passe trop de temps à ce qui est intéressant. Il ne faudrait reprendre que ce qui est utile. On verra plus tard pour améliorer.

Puis vous avez un troisième sujet qui pose problème, c'est le pilotage proprement dit, le pilotage, au fond... Le temps fait le pilotage et on a quelqu'un en général qui est à la PMO, c'est à dire qui gère les jours, qui gère la présence, etc mais qui ne gère pas le temps.

Je pense qu'il faut réhabiliter le pilotage au sens de diriger le temps et avoir un temps imparti aux choses. Si on a dit qu'on décide dans une semaine, on décide dans une semaine. On ne dit pas “finalement on va voir, on attend le comité de pilotage le mois prochain”. Donc je pense que du coup, on a cette espèce de paradoxe des ERP qui sont devenus matures, flexibles, lisibles et somme toute relativement similaires les uns aux autres à l'intérieur d'un secteur d'activité avec une méthode trop générique et un excès de participation avec un focus qui n'est pas polarisé sur les bons sujets.

Nous, ce que nous préconisons chez Akeance, c'est premièrement un pilotage serré, donc avec des décisions hebdomadaires. Là, le bon rythme, c'est hebdomadaire. Tout ce qui va être mensuel ralentit considérablement. Il faut se donner une échéance ferme et on ne migre pas forcément deux ans avec deux ans de difficultés derrière, comme le disait un de mes clients. On se donne une échéance ferme et on s'y tient en gérant de manière très très fréquente.

C'est la fréquence en physique avec des décisions hebdomadaires. Deuxième sujet, c'est bien préparer sa fiabilité de données, il faut consacrer énormément de temps à fiabiliser toutes les bases, les référentiels, etc pour qu'on ne prenne pas de souci sur ces sujets-là. Et troisième sujet, c'est savoir se contenter. On se contente de ce que fait l’ERP, de ce que fait tel module de l'ERP.

Le CRM fait ça, il ne fait pas autre chose, On verra plus tard. On se contente de ce qu'il fait, on prépare sa bonne migration et après coup, une fois l'implémentation terminée, on saura améliorer les choses. Donc nous, ce qu'on préconise c'est vraiment ce type de méthode qui est une méthode classique mais ferme. On arrive à faire en sorte de réduire les délais de préparation de la migration, sécuriser la migration proprement dite au sens de la migration de données un jour J.

Et enfin mobiliser le moins possible des équipes, qui évidemment ont leur quotidien, leurs opérationnels, le business, as usual à gérer tous les jours. Et j'en veux, si vous voulez, pour une expérience que j'ai menée au tournant des années 2000 où j'avais piloté la migration d'une caisse de Crédit Agricole, qui pesait à peu près 10 milliards d'euros, en neuf mois.

Donc, on a changé la totalité du système d’information en neuf mois avec un lundi matin, un redémarrage qui n’a posé aucun problème ni aux agences, ni aux services centraux, ni aux clients et ni aux artisans, ni aux entreprises, ni aux particuliers.

Comme quoi, c'est possible ! A bientôt."

Michel MONDET