Le conseil en conduite du changement

Nos interlocuteurs sont très variés, dans la mesure où la conduite du changement est partie intégrante d’un projet ou d’une transformation. C’est pourquoi, notre offre conduite du changement est très souvent intégrée à nos propositions d’accompagnement de la transformation, même s’il arrive parfois qu’une entreprise sollicite Akeance Consulting pour ce seul volet au sein d’un programme de transformation.

Intégrée ou non dans un programme plus vaste, la conduite du changement mérite d’être exercée comme un projet à part entière avec son calendrier, ses acteurs identifiés, son suivi, ses aménagements au fil du déroulement du programme, etc.

Ce projet de conduite du changement s’articule autour de quatre activités majeures dans toute conduite du changement mais dont l’importance et les modalités pratiques peuvent être très différentes entre différents programmes, différentes cultures d’entreprise ou différentes entités d’un même groupe.

La communication du programme est un élément majeur dans la conduite du changement. Au-delà du support concret de communication (Intranet, réunion présentielle, …), la fréquence d’information est un élément-clé de succès.

La formation des équipes aux nouveaux métiers, aux nouveaux modes de fonctionnement ou aux nouveaux outils est tout aussi majeure.

Un troisième axe consiste à être à l’écoute des craintes et espoirs que suscite le programme, en mettant en place des outils et un suivi ad hoc. L’objectif est à la fois de rassurer mais aussi d’éviter les déceptions futures par incompréhension du programme.

Enfin, le quatrième axe est particulier en ceci qu’il regroupe l’ensemble des actions d’information et d’explication à l’extérieur de l’entreprise : à l’égard des clients, des fournisseurs, des partenaires, etc.
Cet axe est évidemment d’une grande sensibilité puisqu’elle met l’entreprise dans la situation d’ouvrir à toutes ses relations un accès à l’information de son programme. Bien entendu, la teneur même du programme fera que cet axe est plus ou moins pertinent.

Au prétexte d’un accès à l’information pour tous, les projets sont souvent engorgés de réunions diverses et variées plus ou moins bien organisées. Il est crucial de gérer la conduite du changement comme un projet tout aussi structuré que tout autre projet : ni trop ni trop peu de rénions.

La conduite du changement n’est pas de même nature que la conduite du projet lui-même qui génère son lot de comités-projet, comités de pilotage et autres point intermédiaires. Pour la plupart des acteurs de l’entreprise, le projet est relativement loin des préoccupations du quotidien. C’est pourquoi, les supports voire même les intervenants doivent être rendus pédagogiques : simplicité des slides et des textes, simplicité du langage, réponses claires aux questions, etc. Cette pédagogie est un métier en soi.

Trop souvent, la communication sur le projet s’appuie sur les événements positifs, sur les succès du projet. La bienveillance cache deux défauts : l’absence (ou la réduction d’information) de communication sur les difficultés, le retour-arrière ou les échecs ainsi que la rupture d’un rythme régulier de communication, nécessaire pour des équipes parfois éloignées du projet.